Kaizen Masaaki İmai

Japon yönetiminin başlı başına en önemli kavramı ve Japonya’nın rekabetteki başarısının anahtarı olan Kaizen stratejisinin tanımı, kapsamı, uygulama aşamaları ve örneklerle başarılı uygulama alanlarından bahsedilmektedir.

Kaizen iyileştirme demektir. Kitapta Kaizen ; üst yönetim, müdürler, ve çalışanlarında dahil olmak üzere herkesi kapsayan sürekli iyileştirme olarak tanımlanmıştır. Kaizen kavramı, Batılıların ve Japonların yönetim yaklaşımlarının farklılıklarını ortaya koyar. Değişimin Japonya’da nasıl anlaşıldığı ve Batı’da nasıl görüldüğü arasındaki temel fark Kaizen olarak tanımlanabilir. Japon yöneticileri kendileri için doğal ve anlaşılır bir kavram olan Kaizen’e hükmettiklerini çoğu zaman fark etmezler. Kaizen kavramı, Japonya’da şirketlerin neden uzun süre değişmeden kalamadıklarını açıklar.

Toplam Kalite Kontrol (TKK) ve Şirket Çapında kalite Kontrol (ŞÇKK) kavramları Japon şirketlerinin sürece öncelik veren bir düşünce tarzı oluşturmasına ve organizasyon hiyerarşisinin her düzeyindekilerin katılımıyla sürekli iyileştirmeyi sağlayan stratejiler geliştirmesine yardımcı olmuştur. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir. Yazar, Kaizen stratejisinin verdiği mesajı bu şekilde özetliyor.

İyileştirme, Kaizen ve yenilik olarak ikiye ayrılabilir. Kaizen sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileştirmeleri anlatır. Yenilik ise, yeni teknolojiye ve araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü bir şekilde değiştirilmesidir.

En kötü şirketler, mevcut durumu koruma faaliyetleri dışında hiçbir işlem yapmayan, yani hiçbir Kaizen veya yenilik girişiminde bulunmayan, değişiklerin ancak pazar koşulları ve rekabet ile yönetimin zorlandığı zaman ele alındığı, yönetimin nereye gittiğini bilmediği şirketler olarak tanımlanıyor. Kaizen, işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren sürekli bir süreç olduğu için, hiyerarşideki herkes faaliyeti sırasında Kaizen ile iç içedir.

Kitapta, iyileştirme için başlangıç noktasının, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesi olarak belirtilmiştir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesi ile ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durum ile yetinmek Kaizen’in düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı öngörür.

Kaizen, sürece öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Kaizen insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir. Bu anlayış Batılı yöneticilerin sonuca öncelik veren düşünce tarzıyla tamamen çelişmektedir.

Yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün süreçlerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. Kaizen kavramı yönetimin, kişilerin süreçleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular. Yönetim, bir yandan süreç öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sadece performansa ya da sonuç öncelikli kritere bakar.

Kaizen’in güzel yanlarından biri de, karmaşık bir teknik gerektirmeyişidir. Kaizen’i uygulayabilmek için, sadece kalite kontrolünün yedi aracı gibi (Pareto diyagramları, sebep-sonuç diyagramları, histogramlar, kontrol noktaları, serpme diyagramları, grafikler ve kontrol tabloları) basit tekniklere ihtiyaç vardır. Çoğu kez gereken tek unsur sağduyudur. Yenilik ise genellikle karmaşık bir teknoloji ve büyük yatırım gerektirecektir.

Kaizen, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise; ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir. Kaizen ile yenilik arasında büyük bir fark; Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Bu iki zıt kavram arasındaki fark, merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir. Yenilik sonucu oluşturulan bir sistem, onu öncelikle korumak ve sonra da geliştirmek için kesintisiz bir çaba gösterilmediğinde, sürekli olarak gerileyecektir.

Bütün sistemler, bir kez kurulduktan sonra gerileme eğilimindedir. Bir organizasyon, yapısını bir kez oluşturduktan sonra gerilemeye başlar. Bir başka deyişle, mevcut durumun korunması için sürekli bir iyileştirme çabası gereklidir.

Bu çaba gösterilmediği taktirde, gerileme kaçınılmazdır. Bu yüzden bir yenilik, devrim denecek bir performans standardına ulaştığında, eğer bu standart sürekli çabalarla geliştirilmezse, erişilen yeni performans düzeyi düşecektir. Bunun için, bir yeniliğin doruk noktasına ulaşıldığında, ulaşılan düzey bir dizi Kaizen çalışması ile korunmalı ve iyileştirilmelidir.

Yenilik bir kısa süreçli bir faaliyetidir. Etkileri yoğun rekabet ve standartların erozyonu sonucunda azalırken, Kaizen sürekli gayretlerin biriken etkisiyle yıllar geçtikçe gelişme eğilimi gösterecektir. Standartlar sadece mevcut durumun korunmasına yönelik olduğu ve ulaşılan performans düzeyi kabul edilebilir görüldüğü sürece daha iyiye yönelme çabaları da azalır.

Bu kitap aynı zamanda Japon şirketlerinin uluslararası rekabetinde Kaizen’in oynadığı önemli bir rolü de açıklamaktadır. Temel olarak, iki tür şirket vardır; Kaizen’i onaylayanlar ve onaylamayanlar. Pek çok Japon şirketi Kaizen’le başarıya ulaşırken, Batılı yöneticiler Kaizen’in sağladığı büyük rekabet fırsatlarını fark etmekte geç kaldılar. Bunun bir nedeni kimsenin onlara Kaizen stratejisini ve kazanımlarını açıklamamış olmasıdır. Bir diğer neden de, Kaizen stratejisinin halen gelişmekte olmasıdır. Günümüzde Japon şirketleri Kaizen’le otuz yıllık tecrübeye ulaşmıştır ve kaizen stratejisi, artık her şirketin anlayabileceği şekle gelmiştir.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Şu HTML etiketlerini ve özelliklerini kullanabilirsiniz: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>